어떻게 기업이 현금류 개선을 돕는가

운영 효율을 높여 현금 흐름을 개선하는 것도 어렵지 않으니, 다음 3수는 너를 도울 수 있다.

　　첫번째 모집 단축 주기

주문서생산형기업의 경우 장비 제조, 조선, OEM 대공업체 등, 주기적으로 고객 명세서를 받고 제품 출품에 필요한 시간을 뜻한다.반면 비품 생산형 기업에 대해서는 일용 소비품, 의류, 철강 등 기업이 시장 예측에 따라 생산계획에 따라 제품 출품에 필요한 시간을 가진다.

주기가 길수록 기업의 점용자금이 많을수록 자금 원가가 높을수록 경쟁 차원에서 업계 내의 차이보다 업계 간의 차이를 더 중시하고, 같은 업계 중 주기가 짧을수록 기업의 경쟁력이 강해지고, 이는 당신의 납품 속도와 자금 원가에서 나타난다.예를 들어 자동차 업계 공급 사슬 주기는 (2급 공급업체부터 자동차까지 하선), 영국 자동차 기업은 40일, 영국의 일본 자동차 업체는 5일, 공급 체인 관리 수준이 주기적으로 8 배로 차이가 날 정도로 일본 자동차 서비스가 더 싸다.

주기적 성과가 좋지 않은 원인은 계획체계 혼란, 비균형 연속적인 생산 방식, 품질 불안정, 장비 고장, 공급상 배합 부완전 등이 주기가 지나거나 파동을 일으킬 수 있다.나의 경험 판단에 따르면, 80% 는 계획 체계와 생산 방식에 달려 있다.우선 계획 체계를 설명하고 생산 방식은 다음 단계에서 재고를 낮춰 설명한다.

우리는 한 기업의 보완계획체계를 통해 2개월 안에 주기를 35% 줄이도록 도와주었다. 이 기업의 원래 계획의 흐름 지리부쇄를 계획하고 계획적으로 계획적으로 계획하고 계획적으로 일정 조율이 결핍된 시스템을 조율하고, 계획은 일정 조율이 떨어지고, 중간에서 과정 통제를 하지 않고, 눈여겨보지 않는 현장 관람판 시스템, 정보 전달이 원활하지 않아, 전후단 조립이 연결되지 않아, 각 공정은 항상 부족한 상태에서, 결국 납품할 때 보고를 할 때 늦은 시간입니다.또 생산 계획과 물감 구매 계획의 각각의 자업자득을 위해 물료는 항상 제때에 도착할 수 없을 정도로 두 부서는 서로 불평을 하며 물품 인도를 지연시키며 일상적인 밥이 되었다.우리는 통합 정보흐름을 통해 완전한 계획 프로세스 목록을 세우고 ERP 정보시스템과 현장 판로를 고화시켜 계획결과와 과정의 모니터링, 통합 조직 구성을 강조해 서비스를 주문서에 전달 프로세스를 대폭 향상시켰다.

우리도 또 다른 대형 장비 제조업체들이 직렬 계획을 병행 프로세스를 병행 프로세스를 성공적으로 50% 이상 줄이는 데 성공했다. 이 기업의 계획 프로세스 프로세스는 매출 입찰, 설계 도면, 구매, 구매, 생산, 수납, 수납 수당 18개로, 우리는 병행 기술 최적화 후, 순환 기간을 10개월으로 줄여, 납품 주기는 평균 6개월에서 3개월가량 감소하면서 현금 흐름이 크게 개선되었다.

　두 번째 모집 재고 감소

따르다운영하다재고는 기업의 자산이 아니라 일종의 낭비다.도도도도도도재재재재는'만악의 원', 자금적뿐만 뿐만 뿐만 뿐만 뿐만 아니라 이이자 지출증가불불불불불불불불불불불불불불불운공간뿐만 아니라, 물감과도기한이 유유유불불가불가불가사용으로 큰 낭비, 더 중요한 것은 재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재재존재할 때, 납납지연, 품질품질품질결결함, 관리 실수등 모두 감감감감감되지 않아 모든 운영유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유유흐르는 킬러, 그것도 관리 문제의 킬러.{page ubreak}

계획 체계의 원인은 이미 일률적으로 설명하고 있으며, 여기에서는 주로 생산 방식의 영향을 말한다.정익 관리 사유는 연속 끊임없는 흐름을 강조해 재고 물자를 빠르게 유동시켜 회전 속도를 높였다.그러나 많은 기업의 실제 생산 과정 중 흐름은 단속되어 있으며, 재료 입고, 부품 가공, 조립, 포장, 포장 입고까지 제품 출고에 이르기까지 모든 환경을 중단하고, 모든 공정 모두 대량의 재품들이 있다. 이러한 대량 정렬 줄지어 있는 생산자 식의 생산 주기도 증가하였고, 연속으로 생산할 수 없는 원인: 전통의 기능에 따라 생산시설의 배치 배치 배치, 품질, 품질 및 설비 불안정한 완충 재고, 일정한 완충 재고, 결핍 등의 요구가 있다.절대다수 기업들이 정익 생산을 실시한 후에는 모두 절반 이상의 재고 삭감을 가져다 줄 수 있다.

또 재고가 기업자산의 대부분을 차지하고 있기 때문이다.재고 회전율자산 회전율도 주주들의 관심에 직접적으로 영향을 미칠 정도로 투자회보율 = 매출 수익률 × 자산 회전률이 있기 때문이다.그래서 매출 이윤율이 높은 기업은 주주 투자회보율이 높지 않고 대형 장비와 고기술 신재료를 만드는 기업도 30%에 달하는 매출이익률이 있지만 투자수익률은 일반 기업보다 못하다는 이유로 자산회전율이 너무 낮아 1회도 안 된다.전형적인 소매업종은 이윤율이 높지는 않지만 자산회전률은 일반 업종보다 높기 때문에 좋은 투자회보도 얻을 수 있고 부동산 개발업자는 폭리업이라고 호소했지만 사적, 자산회전률이 매우 낮아서 통상적으로 0.3이 되지 않아 투자수익률이 높지 않고, 만과가 비교적 총명하고, 자주 가격을 낮추어 매출 자금을 빠르게 판매하고, 자산회전률을 높여 일부 가져온 투자회보는 가격이 하락한 이윤을 상쇄할 수 있다.애석하게도 대부분의 개발업자들은 이 이치를 이해하지 못하여 아직도 그것을 막고 버티고 있다.

　세 번째 모집 관리 효과 및 효과적 인 격려

이런 조치를 취한 후, 일로영일, 운영 효율의 향상과 현금의 개선을 거둘 수 있는 조치가 효과적으로 집행될 수 있을지 여부에 따라 관리 구조의 지지에 의존할 수 있기 때문이다.조직 구조는 업무 프로세스의 필요에 따라 설정합니까? 직원들이 해당하는 직책을 감당하고 효과적인 격려를 받고, 열정적으로 효율과 현금류의 개선 중에 빠져나가나요?

한 기업이 PMC 를 조성하는 데 도움을 준 뒤 이 기업의 주기와 재고 성과가 크게 개선되었다.이전에 생산 계획은 생산 부문에서 하는 것이고, 물감 수요 계획은 구매 부문에서 하는 것이며, 생산, 판매, 구매 부문 몇 개 부문에서 늘 말다툼을 하며 각자 부서의 이익에서 결정을 내리고, 문제를 내서 서로 책임을 회피하고, 총지배인은 어쩔 수 없이 많은 시간을 들여 중조에서 조율하여, 바빠서 어쩔 수 없다.우리가 관련 부서 인원을 추첨하여 새로운 PMC 부서를 설립한 후 총지배인은 철저한 해방을 받았고, PMC 부서는 회사 인도 효율의 첫 책임자가 되며 고객 주문서 인수, 조직 구매, 생산 직착륙, 생산 공정을 조정하여 생산, 공급 판매의 균형을 조정하고, 납품 주기와 재고, 재고, 핵 판매, 구매 등 부서의 집행 상황을 고증했다.회사의 주기와 재고지표가 추출되며, PMC 부문에서 층층을 분해하여 판매, 생산, 구매 등 부문으로 확정되어 주기적으로 계약심사, 설계 주기, 구매 주기, 생산 주기, 생산 주기, 생산 주기 등 몇 단계로 나누어 심사 관련 부서를 각각 심사 관련 부서에서 서로 책임을 회피하는 현상을 끊었다.