복장 소매업 만점 의 흥행 원인 은 중국 시장 의 거대한 잠재력 을 품고 있다

만점 계획 의 가장 근본적 인 원인 은 거대하고 잠재력 이 있는 중국 이다

국제 브랜드 자아라, H &M, GAP, UNIQLO 등 새로운 자세로 중국으로 대거 진출해 매장 수가 끊임없이 새로워지고 있다.

일본 소매 브랜드 유일로의 예를 들어 중국에는 현재 65개의 매장이 있으며, 회사는 10년 내에 중국 매장을 1000개로 확대할 계획이다.

소매업에서 본적을 합병해 성공한 매장을 합병한 것은 성공적인 시장을 합병하고, 본점 개척의 난감과 새로운 개발 국내 시장의 위험을 피하는 것과 마찬가지다.

눈 아래로 2, 3선 도시로 침투해 중국 일선 도시의 시수가 성공한 후 외자 소매업체는 중국 제23선 도시의 침투를 가속화하고, 여러 시에 출격해, 지점 시장이 면상 시장으로 건너 규모의 효과를 높였다.

국제 브랜드와 중국 신흥 소비시장을 적극 개척하는 것은 상대적으로 대응할 수 없는 것은 이 새로운 캠페인에서 중국 본토 브랜드는 뒤지지 않았다. "지난 5년간 대도시를 보면 미래 5년에 2,3선 도시를 바라보는 소리가 업계의 맹렬한 발전의 이론 근거가 되고 몇 년 전부터 천점 만점 계획을 외치기 시작했다.

해외 브랜드에서 천 점 개발을 준비하면서 국내 브랜드는 이미 만점 시대에 매진했다.

최근 일파 소매점의 확장 열풍에서 의상 분야의 많은 브랜드들이 만개 소매점의 목표를 향하고 있다.

지난해 상반기까지는 이미 7000개 매장을 돌파했다.

이어 이랑, 특보, 피크, 귀인조 등 이 브랜드들은 2010년 7000개 매장을 돌파할 것이라고 밝혔다.

이런 속도로 발전하면 3년 내에 중국은 반드시 만점급에 달한 의류 브랜드가 등장할 것이다.

그러나 모든 브랜드가 천점 만점에 적합하지 않으며 무작정 더 큰 이윤을 다투기 위해 곳곳에 가게를 개점해서는 안 된다.

만점 계획의 실시는 반드시 견고한 선결조건이 있어야 하며 실시 중 상대성 배치에 대한 방침 전략이 필요하다.

현재 국내 의류 브랜드의 확장 충동은 대부분 시장 레이아웃의 필요로, 3, 4선 시장의 공백을 점령하고 있다.

현지 시장이 점차 성숙해지고 구매력이 지속적으로 높아지는 상황에서 브랜드 상업 대규모 포점 (Black) 은 매우 필요하다.

판매가 보장되고, 고객이 있으면, 자신의 자금, 인재 비축이 있는 브랜드를 판매하면 규모를 확장할 수 있다.

물론 브랜드의 확장'서비스'가 출시되는 수요도 많은데, 이들은 단기간 내에 소매 단말기를 확충할 것이며, 상장에는 브랜드가 필요한 단말기가 필요하기 때문에 고정자산으로 투자자에게 자신감을 줄 수 있기 때문이다.

의류 기업이 시장에 나오기 전에 단기 돌격 단말기 단말기 수량은 거의 관례가 되었다.

만점 계획은 사람을 꾀지만 모두 좋은 것은 아니다.

'만점 시대'가 굴절한 것은 시장용량의 확대뿐만 아니라 브랜드 실력의 증강과 시장통합의 속도와 경영 위험이 확대되고 있다.

‘ 마구간 ’ 이후, 시장 용납의 극한, 대리상과 브랜드의 차이는 의류 브랜드의 이 단말단말단 확장 열풍을 고문하고 있다.

대리 판매업자는 이윤의 미약하다고 불평을 하기 시작했고, 브랜드 업체들이 제멋대로 하는 ‘거품 만들기 ’라는 모자를 차츰 쓰고 있다.

단기간 내에 대규모 단말기 단말 단말 단말 단말 단말기의 단말기 확장은 기업에 더 많은 원가 부담을 가져다 브랜드에 더 많은 관리, 경영 차원의 도전을 가져다 줄 것이다.

불성공의 확장도 브랜드 장기 발전에 부정적인 효과를 낳는다.

한 시장이 무작정 확장되면서 브랜드가 이 시장에 진출하고 싶다면 난이도가 크다.

만점 계획은 브랜드력, 채널, 자본력 외에도 제품력, 전파력 등도 무시할 수 없는 요소다. 과거 비용, 가격에 의지하여 단순한 경쟁 시장의 방법은 이미 불통이다.

관념, 창의적, 관리, 채널, 터미널, 인재, 문화 저축 등 어떤 환절에도 문제가 생기면 브랜드 운영능력과 시장 경쟁력에 직접적으로 영향을 미친다.

미래는 모두 대규모로 확장된 후 경쟁이 나날이 백열화되고 시장은 한층 더 통합될 것이며, 이는 모든'만점 계획'에 바쁜 기업들이 반드시 준비를 해야 한다.

미래의 경쟁은 심층 경쟁이다. 다른 소비자들이 창조하는 것은 다른 시장이다. 소비자의 관심점이 다르고, 다른 소비자들의 가격과 가치에 대한 관심도 다르다.

현재 이 경쟁 시대 에 기업 은 어떻게 가치 고객 관계 를 잘 할 수 있 는 것 을 고려 해 당신 의 제품 을 더 많은 고객 을 찾 는 것 이 아니라 당신 의 고객 을 위해 그 가 원하는 제품 을 찾 아야 할 것 이다.

일부 기업은 자사 브랜드 새로운 소비 시장에 진출, 푸젠리랑의 2선 브랜드 L2 가 출시 후 발전의 중요한 조치를 취하고, L2 는 이랑의 핵심 이념을 유지하는 ‘간략하지 않다 ’는 동시에 주 브랜드와 일정한 거리를 유지하며 오위경영을 형성하고 있다.

L2 주요 제품 3개 시리즈: 학생 계열, 캐주얼 시리즈, 패션 파티 시리즈, L2 는 각기 다른 층을 대비하기 위해 다양한 스타일의 혁신을 설계한다.

그 제품의 가격은 주브랜드보다 20 ~30% 낮게, 목표는 20 ~30대 젊은이다.

2, 3 급 또는 젊은 소비 시장, 브랜드 제품 개발 체계, 채널, 보급, 기업의 가치 창주자 다수 고객 에게 목표 를 지정 하 고 일부 고객 을 포기 하 고 일부 시장 을 포기 할 수 있 는 것 을 포기 했 다.

경로가 상등하든 침몰하든 소비자는 끊임없이 업그레이드되고, 기업은 더욱 진일보한 구간화와 고객화를 통해 고객이 중시하는 차이화에 중심을 두고, 브랜드의 우위를 강조하여 기존의 시장을 보존해야 이 시장을 쟁탈하는 상전에서 제승선기를 얻을 수 있다.