어떤 사장은 만우의 천국에서 산다

나는 일찍이 한 편의 문장을 써서 우수 지도자의 독신적인 12개의 신념을 열거했다.

나는 이러한 신념에 대해 구체적인 해석을 하지 않았지만, 나는 그 후 일련의 글에서 답안을 제시하기로 약속했다.

이에 따라 본문은 첫 번째 이념을 천명할 것이다. "어떤 것들이 나에 대해 매우 유용해, 나의 이해는 결함과 완벽하지 않다"고 밝혔다.

1. 지도자도 일반인처럼 자신을 업신여긴다.

인류는 종종 자신의 행위와 성취에 대해 평판을 한다.

우리는 ‘편견을 과대평가 ’의 피해자가 될 것이며, 즉 ‘남들보다 우수하다 ’고 생각하는 반면 어떤 증거도 발견하면 유난히 저촉되고, 인정하기 싫은 것이다.

예를 들어 운전기사를 대상으로 한 연구에서 응답자의 90%가 자신의 운전 기술을 중상수준이라고 한다.

또 미국 대학 이사회 (US 콜리지 Board)가 100만고졸 졸업반 학생을 대상으로 조사한 결과 70%의 응답자가 ‘중 상등 ’ 리더십을 갖추고 있다고 주장했으며 ‘중하 등 ’ 수준에 처한 사람은 2%에 불과하지만, 강넬대 (Cornell) 교수 데이비드 (David Dunnining)에 대한 동료의 연구에 따르면 가장 자신은 가장 무능한 사람이다.

이 점에서 지도자도 속되지 않을 수 없다.

실제로 지도자의 강점, 약점, 괴벽, 그의 부하, 상사, 고객, 고객은 항상 자신보다 훨씬 더 잘 보인다.

이 결론은 해군 장교를 겨냥한 연구에서 어떤 장교가 가능한 빨리 승진할 수 있을지, 동급 평가의 정확률이 상당히 높고, 자기평가는 그렇지 않다.

너는 네가 지도자 중, 그런 드문 현명한 사람이라고 생각하니, 타인처럼, 객관적으로 자신을 대할 수 있겠니?

차라리 정신 차리자: 대다수 사람들이 모두 확신하고, 자기평가가 동급평가보다 더 정확하다.

불행하게도 자아팽창의 다른 형식에 불과하다.

2. 지도자는 부하를 무시하기 쉽다.

한 사람이 권력을 미루는 신단이 될 때, 부하들은 행동이나 정서에서 발생한 어떤 사소한 변화도 세밀한 관심을 가질 것이다.

그러나 이런 관심은 동등한 보답을 받을 수 없다.

반면 지도자들은 부하의 행위를 명백히 무시하고 자신의 요구와 소원에 관심을 기울이고, 그들의 직접상사가 어떻게 해야 할지 관심이 쏠리고 있다.

나는 이런 부하를 상사와 상사에게 지나치게 관심을 가졌고, 상사는 아랫사람에게 무관심한 현상을 ‘ 독성 연관 ’ 이라고 부른다.

프린스턴대 (Princton) 심리학자 수잔 -필스크크 (수션 Fiske)가 직장 장소 연구에서 연구한 바 있다 (‘미국 심리학자 ’ 잡지는 이 연구를 보도한 적이 있다. “비서는 상사의 이해가 비서에 대한 이해가 많았다. 대학원과 지도사 사이도 마찬가지다. 전자는 후자에 대한 이해가 더 많았다 ”고 말했다.

필리스크는 이러한 경향이 나타날 수 있는 것은 인간이 영장류의 근친과 같다는 지적으로 "자신의 결말에 대해 결정을 짓는 이들을 주목하기 때문"이라고 말했다.

자신에게서 벌어지는 사건까지 예측하기 위해 사람들은 당권자의 관련 정보를 수집한다.

3. 지도자와 현실이 결절된다.

나와 제프 -보비퍼가 《확실한 사실 》에서 보도한 것처럼 대량의 연구증명은 종종 “ 신문인에게 노여움을 준다 ” 고 한다.

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불행한 사건이 발생하는 것은 결코 신문인의 잘못이 아니지만, 그들은 항상 희생양으로 몰리고 부정적인 감정이 발산되는 대상이 된다.

그 결과는'침묵효과'였다: 강한 생존 본능을 가진 부하들이 나쁜 소식에 대해 경솔하게 묘사해 듣기 쉽고 무섭지 않거나 차라리 상사를 속이는 것이다.

이 때문에, 계급적

이 세 가지 경향을 생각해 보면, 당신은 나쁜 지도자가 되기 얼마나 쉬운지 알 수 있다!

이와 함께, 당신도 무심코 고효의 지도자의 요결을 엿보았다.

우수 지도자 (내가 볼 때, 그들은 자신들의 팀을 이끌고 눈부신 업적을 이룬 만큼 위대한 인애심의 지도자)의 상징은 그들이 이 위험을 깨닫게 된다는 것이다.

아랫사람들은 그들의 일언일행을 눈엣가시켜보고 분석하고 반응할 것이라는 것을 알고 있다.

그리고 이들은 또 진정한 노력을 기울여 부하의 표정을 해독하고 그들의 행위를 유의해 끊임없이 조정하고, 부하들의 독립적인 사고를 돕고, 자신들의 의견을 남김없이 표현했다.

저는 IDEO 에 대해서...

나는 데이비드가 매우 똑똑한 방법을 취해서 이런 효과를 상쇄하는 것을 발견했다.

두뇌폭풍회, 고객회의 참석이든 업무와 관련된 모임이든, 그는 처음에는 회의실 맨 앞에 앉는다. 모두가 기대하는 것처럼.

그러나 개막백 (회의 주제와 목표를 소개한 후 다른 사람들이 발언하고 회의를 진행하게 하고 자신은 한쪽으로 앉는다.

회의가 냉담하거나 난감한 국면이 나타나면 그는 다시 개입될 것이다. 작은 이야기나 농담일 수도 있겠지만, 그가 회의가 순조롭다고 확신한다면 회의실 맨 뒤에 갈 것이며 묵묵히 귀를 기울였다.

통상적으로 회의가 끝나기도 전에 그는 조용히 방으로 빠져나와 아무 말도 하지 않고 떠났다.

물론 데이비드 켈리가 중도에 출전한 것은 그가 더 큰 특권을 누리기 위해서가 아니라, 회의가 가능한 한 효력이 있기를 바라기 때문이다.

그의 과인은 자신이 만든 환경, 그리고 그의 언어, 행동과 미세한 얼굴 표정이 어떻게 회의에 영향을 끼칠 것인지 끊임없이 조정하고, 참석자들 사이에서 좋은 호응을 형성할 수 있도록, 그의 현장에서 불필요한 신경을 주지 않는다는 것이다.

이 예는 간단하지만 매우 생동적이다.

총체적으로 가장 우수한 지도자들은 자신과 동료, 조직 문제에 대한 인식에 대해 종종 맹점이 존재하고 있지만, 그들은 꾸준한 노력을 통해 이 약점을 극복할 것이라고 생각한다.

나는 모두가 이 문제에 대해 어떻게 생각하는지 매우 궁금하다.

당신은 지도자가 이러한 강력한 힘에 대항하고 자신의 정서와 행동거지가 어떻게 직원들의 성적과 행복감에 영향을 주는지 목격했다.

지도자가 현실에 대해 깨닫는 인식이나 반대로 자신의 가상적인 환경에 숨어 큰 꿈을 꾸는 것일까?

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