中国のzaraはいつ現れますか？

ファーストファッションブランドとしては、スペインブランドのザラが成功した例です。彼らは季節ごとに11000個のモデルを発売しています。他の販売量式ブランドは2000から4000個のモデルが多いです。

Zaraのお客様は年間平均入場回数が17回で、他の一般ブランドは3～4回です。

Zaraは平均的に開発から発売までの期間は2週間から4週間で、H&Mは平均的に3ヶ月から5ヶ月ですが、大多数の中国本土ブランドは今のところこの周期は6ヶ月から9ヶ月ぐらいです。

豊富な製品選択、高速の商品回転。

中国の本土ブランドにとって、このような発展は難しいです。

ブランド。

しかし、ファストファッションと称される多くの中国ブランドは、Zaraが速いファッションを実現できる根本的な原因を把握していないようです。

そのため、中国には有名なブランドがありますが、事実がない「ファストファッション」ブランドがあります。

実際、Zaraがなぜ早いかというと、平たい組織構造、大規模で全面的な直営小売業状態及びハイテクに支えられている自主供給チェーン体系があるからです。

ほとんどの小売店の店長は、会社の本社に何かの問題をフィードバックする必要がある場合、または任意の仕事を報告する場合、通常はその主管である区域経理（区長）を通じて、区長から小売（販売）マネージャーに報告し、更に社長からブランドまたは業務監督に報告する必要があります。

小売業にとって、店長は最も重要なポストの一つです。

しかし、多くの企業は彼らを最低のレベルに設定しています。

店長の権限もほとんど商品の販売に限られています。店の従業員をよく管理して陳列を維持しています。店に間違いがないようにすればいいです。

Zaraのほとんどの単店の年間売上高は億元に達しています。

このような店舗の規模を管理するには、店長が中小企業の社長に相当する素質を持つ必要があります。日常の一般店舗で必要な仕事を除いて、例えば商品を売っています。倉庫、人員と現金管理、彼らと普通の店長の最大の違いは彼らの商品管理権にあります。

この権限には注文、商品の補充、陳列などが含まれています。

このようにして、これらの一線の従業員は現実の販売状況によって直ちに会社に補助品の指令を出すことができます。

他のブランド会社では、これらの仕事は基本的に本社の商品部によって完成されますが、このプロセス設計の欠陥はこれらのオフィスに座っている人はシステムのデータ反応を待ってから判断するしかないので、効率が著しく低くなりました。

Zaraの店長は、1～2週間ごとにスペイン本社と会議を開き、新商品のデザイン、販売フィードバック、商品の買い替えなどを検討していますが、一般ブランドの店長はこのような機会がなかなかありません。

これはよろしいです

店舗が一線にある問題は一番早い時間で会社の高層にフィードバックできます。

間違いなく、このすべてはZara店長の並々ならぬ優秀さを物語っています。彼らは少なくとも本科を卒業して、英語が分かり、優れた実行力で、苦労に耐えています。そこで残業して夜明けまでするのは日常茶飯事です。

もちろん彼らにふさわしい待遇も業界一流です。

第一線の都市では、ブランド店の店長が月収5000元から6000元、Zara店長は万元以上というのが一般的です。

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中国本土のブランドが店長に同じ権利と責任を与えるかどうかは別として。

実際、Zaraが小売モデルと密接に関連して、このような組織構造を設立できるのは。

Zaraは基本的に店舗は1000から2000平方メートルを中心としており、商業の中心地にできるだけ立地する。

中国のほとんどのオフラインのアパレルブランドは、小売業は百貨店が中心です。

百貨店は今までにない挑戦を受けていますが、いまだに中国の小売業の主要な形態です。

平方メートルの業績を重視するデパートにとって、ブランド会社に提供する面積は極めて限られています。

このような中小規模の店舗に対しては、Zaraの店長モデルが広がりにくいです。

デパートで販売されているブランドの単店の業績は一年で数百万元にすぎず、Zaraのような億規模の利益を生むことは不可能であり、ブランド会社の高給で高級店長を採用することは不可能である。

中国のアパレルブランドは加盟商を主とし、直営店をセカンダリとするモデルで、全体の情報決定プロセスの長さを長くしました。Zaraの組織構造は中国ブランドに適応できないと決めました。

Zaraのもう一つの強みは、その優れたサプライチェーンシステムです。

Zaraの創始者は早くからファッションをすることを決めています。だからサプライチェーンシステムと関連情報技術の投入については元手を惜しまないです。

彼らは自分の工場を持っています。全世界の60%以上の製品は自社の工場から供給しています。

これらの工場は本部の近くにあります。

また、ヨーロッパではいくつかの工房式家族工場と協力しています。

これらの小さい工場は注文書のテストにかなり便利で柔軟性があります。

通常、Zaraは新商品をいくつかの店舗に置いてテスト販売のフィードバックを行います。

これらの注文はあまり多くないので、ちょうど小型工場で完成します。

その後、注文テストが成功したら、すぐに注文書を補充して注文量を増やして、自分の工場や協力工場で完成します。

中国の多くの本土企業は自分の工場ではなく、アウトソーシング生産です。

自分の工場があっても、サプライチェーンシステムの建設では、Zaraの専門には遠く及ばないです。

Zaraは絶えず自分の注文と補完の流れを最適化するために、正確に販売を予測し、在庫管理を最適化し、MIT（Massachursetts Institute of Technology、マサチューセッツ工科大学）などの国際一流大学と協力して、自分に適した在庫管理モデルを模索しています。

これはまた中国企業の弱点です。

中国には高等学府がありますが、多くの学科の研究と企業の現実的な需要は離れています。

中国の企業も学院派の教授達が自分の企業のためにもっと良い効果をもたらすことができるとは信じません。しかし彼らは自己整理システムの能力を備えていません。これも中国本土の服装ブランドがZaraの速いファッションをコピーしにくい原因です。

中国本土ではなぜZara式のファストファッションブランドが現れないのですか？

つまり、Zaraのケースは説明だけです。

ただ鵜のまねをしているだけかもしれません。

彼らはそれがそうであることを知っていますが、その理由は分かりません。

このような模倣は、最終的には時間と精力の浪費に終わるかもしれない。

もちろん、これは中国本土の企業がファッションモデルを作れないということではなく、自分のブランドの位置づけとビジネスモデルに適した道を探さなければなりません。

実は、一部の中国本土ブランドはすでに自分の速いファッションの道を模索しています。

例えば、淘ブランド出身の韓都衣舎は、伝統的な組織構造の中で設計部、生産部と販売部がそれぞれ陣取っている局面を打破し、3人のグループ部門を設立することによって、「デザイナー、生産付箋、市場普及」を通じて、彼らをそれぞれ陣取っていた状態を一つの部門に統合します。

統合チームを通じて、製品開発と上場サイクルを加速する。

ラシャベルは店舗の「パートナーズ制」により、伝統的な店舗従業員の販売のみを行い、給与のプラス販売で利益を上げ、店舗の経営コストと収益力をコントロールする必要があるとしている。

見返りとして、店舗従業員は株主と同じように、店舗の利益を分かち合うことができます。

これはアルバイトではなく、店舗のメンバーが自分の会社として働くことを奨励しています。

この激励体制は会社の運営効率を大幅に向上させ、「速い」ことも可能になりました。