劉強東：なぜ大きな損失も物流をするのですか？

京東CEO劉強東中欧二十周年特別活動「マスター教室」で講演し、逆三角モデルの管理理論を再度述べただけでなく、京東がなぜ大きな損失を出しても物流、及び物流の設計核心原則を深く披露しました。

　　最大1年で10数億の損失を残す

过去十数年以来、皆さんはご存知のはずです。基本的には中国のインターネット企业の中で、最も多くの论争を受けている起业者です。非京东と私は莫属であるべきだと信じています。2007年に第一回目の融资を受けてから、1000万ドルを手に入れました。

だからこのように数年来、市場でいつまでも熱を保っているのは私達の各種行為に対する討論です。次の一時間半、校友の皆さんと一緒に分かち合いたいです。一体どう見ていますか？一体京東にいる私たちのチームはどうやってやっていますか？私たちはどのような考え方、どのような考え方、どのような戦略に基づいていますか？

私たちは今上場会社です。会社の財務諸表は全部通過しました。一番多い時は一年間で十億元以上の損失を蒙りました。その時、多くの人が寝られますか？大丈夫ですか？実は怖くないわけではないです。企業が倒産したらどうすればいいですか？

私たちは過去十数年間、外部のためではなく、投資家の株主のためにも動いていません。私たちがやることに価値があると思ったら、利益は問題ではないと思います。この世界にビジネスモデルがあるとは信じられません。あなたのパートナーのために多くの価値を創造し、あなたのユーザーのために多くの価値を創造します。

今日は2つのグラフがありますが、ネット上ではばらばらな言い方があります。今日はここで皆さんと繰り返したいです。これは京東商城全体の戦略の枠組みです。十年間使ってきました。毎年三つから五つの違いを見つけられます。しかし、年度戦略であれ、中期の戦略であれ、京東商城が作った戦略は全部この枠組みの中にあります。私たちはこれまでこの逆三角理論を離れたことがありません。

この逆三角形の発展は、私たちは下から上へ発展しています。つまり、チームです。これも今日はどうして会社が希望しているのですか？私たちの母校との協力を急いでいます。私たちの高層管理チームを理論的に育成しています。

過去多くの人が失敗した時、政策の変化、市場の変化、消費者の需要の変化、技術の発展など、失敗を招いたと言いました。二つの例を挙げると、一つはIBMで、IBMはPCが儲からないことを発見しました。本当はシステムソフトウェアとサービスから来るべきです。その年代にPCを売っても暴利です。

反対の例はコダックで、コダックの伝統的なカメラの時に、コダックの社長もこの話をしました。この話は中欧教授が授業で私達に言ったのです。彼はこの世界で一つのものの利益が私達のコダックより高いことだけを発見しました。麻薬を売っている人だけが利益が私達より高いと言っています。

だから1つの企業の創始者と管理者が一番怖いのは頂上の時で、あなたの利益はとても良くて、あなたは世界の英雄です。あなたはどこに行っても尊敬と羨望です。

コダックも世界で初めてデジタルカメラを発明したのです。みんなはくれぐれもキャノンかソニーかと思わないでください。コダックが発明したのです。これを作ったら、麻薬に次ぐ高利润がなくなります。彼自身が抵触して、积极的に発展しないと、企业が倒产してしまいます。

デジタルカメラの研究開発の過程で、コダックはもっと多くのビジネスモデルを見つけて、自分の会社の発展を維持します。技術が変化したのか、それともコダックのチームに問題が生じたのか、その戦略選択は消費者の利益に反するものです。これも繰り返し強調した価値です。あなたの選択は消費者の利益に背くことなく、あなたの目的はどんなに高尚でなくてもいいです。あなたの目的はあなたの企業を生き残らせるためです。利益があり、従業員の心の中に尊厳があり、企業が潰れないように生きることができます。

コダックは消費者の価値に背いて、自分の利益を選んで、デジタルカメラは低利益を運命付けています。その選択は消費者の選択と違って、消費者が選ぶのはデジタルカメラのほうが便利で、もっと簡単で、編集できます。永遠に保存できます。

世界中がどのような国であろうと、どのような社会環境の下であろうと、どのような法律と文化環境の下で、一つの企業が失敗したのは、あなたのチームがだめなだけで、他の要素がないからです。これに基づいて、私達の京の東は最も関心を持つべきで、最も時間を使うべきで、最も代価にこだわらないでするべきで、つまりチーム、あなたは大量の時間を使います。あなたが一つのチームの基礎を達成した上で、私達は今重点的に二つを作ります。物流、IT、金融は独立しました。

　　なぜ物流をしますか

ここではなぜ京東社が物流をしているのかを紹介します。物流は簡単で、ユーザーの体験を保証するという人がいます。私たちは2014年の第一四半期の70%の自営注文は全部当日か翌日に消費者に届けます。今年の上半期は3～6線の都市でスピードを上げます。もっと多くの注文書は24時間以内に消費者に届けて、カードを使って、商品を支払って、返品して、お金を取りに来ます。

しかし、ユーザー体験だけなら、どうしたらいいですか？全国700の都市で、どの都市でも巨大な倉庫を建てられます。どのぐらい準備できますか？出荷は全部順豊で、順豊はとても高いです。消費者はいつ注文しても商品があります。順豊はこんなに速い配送速度を加えて、ユーザーの体験はよくないですか？今日の京東よりもっといいですが、成功できますか？明らかに、多くの商品をサポートできないです。

基本的な概念がありますが、私たちは半分の学生が理解できません。キャッシュフローです。収益のある企業は倒産するかもしれません。700の倉庫は効率が悪いので、5000億円をあげても足りないです。だから、京東は物流システムを作っています。私達の先端はお客様に最高の体験を提供するために、バックエンドは大きな訴求があります。つまり、物流コスト全体を低減したいです。

私達は自分で建てます物流この機会は以下の3つの原因に基づいて、第一に、中国はUPSがなく、Fedexがないので、機会を与えてくれます。

第二に、中国の物流コストは非常に高く、2013年までに、我が国も発表しました。昨年通年の中国の物流コストは私達のGDPの17-18%を占めています。実際にはそれを損耗と同等にしてもいいです。私達の国全体の企業利益がこんなに少ない状況で、ヨーロッパは6-7%、日本は5-6%低いです。

第三はサービスです。中国では過去何年間、私達の速達の発展はとても速いですが、サービスの質は比較的に低いです。加盟店とグループ会社の利益は相反しています。

だから、中国の速達は加盟モードに発展して、速達に巨大なサービスの隠れた危険として、いろいろな状況を分析しました。中国では長期にわたって、すべてのサービス業界が加盟するのはよくないです。これはチャンスをくれます。

上島珈琲は三年と五年の間にほとんどすべての都市にあります。社長は座って加盟費を徴収します。五年以内に全国数千社ですが、今まで中国のスターバックスを作っていません。

中国のサービス業界はこれから二十年間で、私達は巨大なチャンスを迎えます。例えば、喫茶店を作りに行きます。最初の店から、10年の時間で500店をオープンすることができます。

この三つの点に基づいて、サービスがよくなくて、コストが高いです。中国にはこのような速達がありません。だから、チャンスがあります。その後、京東のこのような物流モデルを作りました。私達はもう一歩進みました。京東の作ったのは速達会社ではありません。

　　コア設計：荷物の搬送回数を減らす

三通一達也もいいです。順豊もいいです。どのように貨物を快速に移動させるかを追求しています。一つの商品を北京から上海に送るかはとても簡単です。三通一達物流設計の時はこのようにしています。そのモデルは一つ一つの点で商品を受け取っています。だから、ネットはとても複雑です。京東の物流モードはとても簡単です。私達は倉庫から消費者の家に送ります。上海と毛通の配送は関係がありません。

それに、私たちは仓配一体化です。私たちが建てた仓库はますます多くなりました。货物は私たちの消费者からますます近くなり、私たちの货物移动の距离がますます短くなりました。だから、速度はますます速くなり、コストもだんだん低くなります。そのため、正向循环で、规模はますます大きくなり、物流はますます明らかになります。

いくつかの数字を共有して、私たちは四半期の会社の財政報告を発表しました。京東商城の物流コストは売上高の5.8%を占めています。去年と一昨年と今年の四半期は同じです。5-6%です。

イメージの例をあげます。伝統的な商業貿易流通業界や速達会社の運営プロセスは、連想倉庫の管理員が商品を倉庫に分けて、中関村や上海太平洋コンピュータ城に供給します。商店はよく炒めてきます。今日はここに引っ越して、明日はそこに運びます。各商品は工場の玄関から端末のユーザーの手に入ります。

伝統に従う商業貿易流通規則は、私達の見積もりによって平均8回以上運搬されます。これはなぜ物流コストがこんなに高いですか？5、6回回しても大金が稼げますか？実はいくらもないです。ですから、物流業界全体の参加者はあまり利益を得られませんでした。

もう一つの言叶で、京东物流デザインの核心は物品の流れを减らすためです。工场から生产したいです。まだ生产していないときに教えます。京东に私たち36都市に86の仓库があります。倉庫ごとにいくらの商品を送ってくれますか？工场から80余りの仓室まで引っ张って行きました。第二運搬は仓室から消费者の家まで运搬します。代理店もなく、代理店もありません。私たちは運営効率も高いです。

私たちが公開している財政報告書によると、去年の在庫回転日数は32日間でしたが、これはどの程度ですか？

私達は友達と比較して、彼らも上場会社です。在庫回転日数は70-90日間です。32日間しかないです。管理の難しさは違っています。70-90日間の時には1万種類のSKU（製品在庫）だけを作りました。京東管理のSKU数は200万を超えました。

彼らの平均的な会計期間は140日以上で、140日以上でお金がもらえます。資金は年に2回しか回転できません。京東商城は去年私達の会計期間は39日間だけでした。39日間は何を意味していますか？現金の一年の回転回数は十数回に達し、業界全体の効率がよくなるという意味です。

また、私たちの運営費用率は10.3%です。日用百貨などのローエンドを除いたら、15～20%に達するかもしれません。また技術によるコストもあります。これらを除いて、通年の総合運営コスト率は8%ぐらいです。

これはどういう概念ですか？中国の現在の二大家電量販店の料金率は16-17%です。8%しかないです。つまり、50%も安くして、どうやって安くしますか？もし利潤で安くすれば、このビジネスモデルは持続可能です。だからどうやって安くできますか？京東十年以上は自分のコストを下げることを追求しています。

はっきり言いましたが、同じものを売っています。17元のコストしかありません。8元のコストしかありません。やはり消費者の習慣を変えたいです。しかし、中国でネットでみんなの電気を買うことができます。実は、中国の消費者業界全体が先進国でもないビジネスモデルを作っています。

私はこのように長い間話しましたが、なぜ会社が損するのかという疑問があります。時には失敗を恐れますが、最終的には堅持できます。最後に低価格はコストコントロールに由来しています。キャッシュフローは効率が高いからです。

第二回でまとめました。私たちが求めているのは物の流れを減らすことです。これは京東商城設計物流の核心的な訴求点です。デザインの違いは社会に違った価値を創造し、将来の速達会社、個人用品、私物、引越しなど、まだ大きな価値があります。

最後に、このような倉配一体化の方式を通じて、商品を消費者にもっと近く、搬送を減少させ、搬送回数を減少させ、この産業チェーンの効率を向上させてこそ、業界を成功させることができると提案します。